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酒业进入资源性竞争阶段

发布时间: 2013年04月10日 09:56 | 进入复兴论坛 | 来源: 华夏酒报

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  目前,中国酒业进入调整期,正呈现快速整合的发展趋势。行业整合的关键词是:增速放缓,费用高企,洗牌加剧。

区域市场品牌格局生变

  从徽酒统领的安徽市场来看,古井贡、口子窖、迎驾贡、金种子酒、宣酒特贡、皖酒等徽酒六大品牌正焦灼于市场,并发生着微妙的变化。

  上市公司古井贡酒、金种子酒,典型以资源置换市场,属于大投入大产出的资本驱动性增长模式;中高端政务市场,口子窖通过强有力的品牌驱动和渠道驱动,不断向上延伸,推出口子窖20年、30年,冲击次高端价格带,牢牢占据安徽政务消费领袖地位。老名酒古井贡酒依靠强大的资本实力与公关团购渠道政策,冲击口子窖即饮市场霸主地位;中档聚饮市场,迎驾贡酒霸主地位正遭遇后起之秀金种子酒和宣酒特贡的强势冲击。作为资金实力雄厚的金种子酒,强势聚焦市县市场,强势聚焦流通终端发力,通过大力度的终端陈列促销,以终端挤压的模式冲击迎驾贡酒和宣酒。

  从2012年徽酒整体市场上来看,由于受到竞争对手持续性投入的影响,黑马宣酒特贡和迎驾贡酒市场增长乏力。徽酒竞争,比的是企业战略格局的稳定性,比的是企业综合实力。口子窖政务市场、迎驾贡酒商务聚饮市场霸主地位要想稳固,上市资本化运作成了关键举措。未来五年,徽酒品牌将会出现新格局。

  从徽酒市场窥豹一斑,其它区域市场的竞争程度与竞争格局也都将发生很多变化。

资源性竞争加速洗牌

  自2012年起,白酒行业增速放缓,一二线品牌增速滑至20%以下,三线品牌增长呈现停滞。2013年,这种趋势更加明显,尤其体现在一线品牌和三线中小品牌上。

  贵州茅台、古井贡酒以及泸州老窖二季度净利润增速明显大幅放缓。以白酒龙头企业贵州茅台为例,根据2013年1月份贵州茅台发布的2012年业绩预告显示,茅台净利润增幅仅有50%,据此推算,茅台2012年的净利约为131.44亿元左右。单独计算每个季度,茅台第四季度的净利为27亿元,三季度为34亿元,二季度为40亿元,一季度净利为29.69亿元,也就是说,第四季度业绩明显低于全年其它月份。市场反应主要表现在茅台终端零售价格下降,茅台的炒作热度也有所降低。

  区域强势品牌——安徽古井贡酒业绩增速持续下滑。2012上半年营业收入增速为40.7%,净利润增速从一季度的53.2%下降到43.7%。同比来看,2011年主营业务收入、净利润增速分别为76%、81%,均明显高于2012年上半年水平,充分显示出公司外围拓展难度加大。由此可见,公司主营业务盈利能力基本稳定;毛利率没有大幅提升,说明了公司产品结构调整成效有限。从主营业务来看,公司高档酒毛利率稳定,但增长乏力。2010、2011、2012(上半年)增速分别为181%、108%、23%;中低档酒增速平稳,但成本增幅大于收入增速,导致毛利率呈下降趋势。而江苏今世缘、河南宋河、山东景芝酒业等区域强势品牌均出现了增长的“天花板”,销售增长率呈现放缓现象。

  如果说50%的销售费用是白酒行业盈亏平衡点的话,根据方德咨询2012年对近40家酒类企业和经销商的调研,如今中国酒行业的市场综合性投入已经达到60%~80%,甚至突破100%,这就是中国酒竞争现状。换句话说,中国酒行业已经进入完全的资源性竞争阶段。资源性竞争的显著特征就是,以资源置换市场占有率,以资源稳固市场占有率。即使有强大的渠道占有率,组织执行力,甚至是品牌号召力,也必须以强大的市场投入,才能不被竞争所淘汰。因此,笔者认为,资源性竞争的结局必然是行业性整合与洗牌运动的加速。

系统性竞争成趋势

  中国酒业经历了四种驱动性竞争模式,与此对称的四种竞争阶段,分别是:2000年左右是渠道驱动性竞争,强化渠道政策与渠道体系建设;2005年左右是组织驱动性竞争,强化营销组织的执行力建设;2010年是品牌驱动性竞争,强化差异化、个性化、现代化的品牌体系建设;2015年将完全进入资本驱动性竞争,强化企业资本整合能力和资本使用效率。

  竞争层次越高,竞争门槛也越高。以资本竞争为核心,品牌竞争为前提,渠道竞争为纽带,组织竞争为保证。这个十年,中国酒业竞争将是一个系统性竞争,而非要素竞争力。

  这个十年,和谁竞争?

  笔者认为,未来白酒行业将主要集中在一二线名酒和区域强势品牌之间展开。区域中小品牌,缺乏基因的“新名酒”或洗牌,或整合,将会退出竞文章来源华夏酒报争舞台。

  这个十年,竞争什么?

  笔者认为,盈利比规模重要。市场占有率并不是竞争的本质,持续地盈利能力才是竞争的根本。对于综合成本的有效控制以及销售费用的高效利用。

  这个十年,拿什么竞争?

  竞争的核心是产业链竞争,换句话说竞争的本质是产业链背后的价值竞争和成本竞争。价值竞争能够让企业获得高于价格的溢价效应,成本竞争成为未来酒类企业是否立足的关键之举措。

“三高一低”

  自2010年之后的十年,以资源换市场成为白酒行业不争的事实。中国酒业竞争呈现出“三高一低”现象。中国酒业成本居高不下,呈现“三高”局面,主要体现在:

  第一,产能扩张导致产品等固定成本大幅攀高,也给了企业太大的经营成本和经营风险。近五年来,由于受行业利好因素影响,没有遵循市场规律的产能扩张,导致白酒行业严重的规模过剩。

  2008年12月,口子工业园暨万吨优质白酒扩建工程开工建设,投资总额4亿元,占地约800亩;江苏洋河-双沟工业园,总占地4216亩,分两期建设,一期计划总投资16.3亿元,用地2962亩,建筑面积80万平方米,建有218跨酿酒厂房、包装物流中心以及其他配套设施;按照“百亿西凤”战略规划,进一步突破产能制约,扩大生产规模,西凤酒集团公司启动了西凤酒扩建技改工程,总投资22.6亿元。西凤酒原酒产量将达到10.5万千升,成品酒产能达到15万千升;鄂尔多斯酒业园,总投资70亿元,总占地面积5000亩,白酒6万千升、葡萄酒5万千升;湖北黄山头酒业在将来三至五年内,公司拟将投资6个亿在青吉产业园创建5万千升白酒灌装、勾储基地,预计产值将凌驾20个亿。

  第二,渠道费用居高不下,中国白酒基本上呈现出“不促不销”的局面,即使是一线名酒和区域强势品牌,均需要强大的渠道与终端促销,拉动销售;营销费用成本大幅上升,且控制难度极大;短兵相接勇者胜。勇的背后是资源性持续性投入,以资源换市场成为行业潜规则。保守估计占40%~60%。

  第三,品牌推广费用居高不下,占据20%左右。近五年来,央视、省级、地级媒体,铺天盖地的都是白酒企业广告;高炮广告、户外大牌基本上被白酒品牌占据,白酒行业的竞争激烈程度从中可见一斑,可以用一句话形容白酒的广告效用,不做广告等死,做了广告找死。

  另一方面,白酒行业呈现“低盈利”境况。销量增长乏力,结构难以调整,费用持续上升,市场越发萎缩,效益下滑加剧。

  笔者通过对一二线品牌以及区域性品牌综合分析判断,目前国内一线品牌的毛利水平在30%~50%;二线品牌平均毛利水平在20%~30%;区域三线品牌的平均毛利水平在10%~20%。而二三线品牌的盈利水平呈现出区域不平衡、品牌不平衡的特点,由于受产品结构以及市场竞争双重因素影响,豫酒、冀酒、鲁酒企业的综合盈利水平较低,川酒、贵酒以及东北酒品牌的综合盈利水平稍高。从这个层面也可以看出来,未来几年内,鲁酒、豫酒等板块的品牌竞争将会更趋激烈,如果不能在混战中崛起的话,区域中小品牌将会很快被淘汰出局。

  这个十年,中国酒业如何提升竞争力,参与新竞争?

  未来,中国酒业的竞争是战略的竞争,是创新思维的竞争,只有领先一步,方能步步领先。创新战略成为未来竞争的首要法则。首先,需要研究和洞察消费形态的变化与升级,并以此引发的渠道结构与组织结构的变化。其次,需要重构两个价值体系:产业链价值和消费者价值体系。产业链价值重构,是以降低企业运营成本,提高产业运营效率,重塑新渠道体系。消费者价值重构,是以消费新价值为载体,实现产品价值与品牌价值的有机统一。(您对本文有何看法,可通过新浪微博@华夏酒报进行讨论。)




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